指期间费用（制造费用最终分摊至生产成本）。文中“费事”特指销售费用和管理费用，一些企业简称“销管费用”。涉及销管部门发生的以下费用：

     与人相关的费用：主要包括薪酬、劳动保险费、劳动保护费、协力服务费等；

      与机构相关资产类费用：主要包括租赁费、折旧摊销、修理费、后勤服务费、系统服务费等；与做事方式相关费用：主要包括业务招待费、会议费、公务用车费、办公费、差旅费、咨询费、专业服务费、税费等以及其他。这些销管费用科目设计三、四十项二十级项目、上百项项目。

      我们知道，为了做业务、为了企业发展，很多销管费用花得大手大脚，却打着“刚需”的旗号顺利成章地纳入了不可控的费用而免于改善，导致某些企业毛利高但净利低。业务人员口中所说的“刚需”费用真的就必不可少吗？当财务懂了业务，当遇到销管费用中的套路，也能“反其道而行之”。

 

一、销管费用的2种管控模式 

      这么多的销管费用科目，有的企业习惯于把它们归纳分类一下，叫做“可控不可控费用”，比如提个什么“重点可控费用”等等。这种说法对么？我们说业务触发成本，这种“可控还是不可控”的说法，跟业务就联系不起来了，所以这种提法不好。我还听到一些管理者喜欢说“刚性费用”这个叫法，比如人工成本、折旧费、维修费等等。这样说就可以顺理成章的纳入“不可控”费用一类，而“免于改善”了，为降不了的费用找到了一个藉口、一个所谓的“保护伞”。我个人不太认同这种提法。其实来说，所有费用都是可控的，有的是短期实现可控，有的是长期实现可控。

 

1、主动型支出——精细化管理实现短期可控

 

      今天会腾软件给大家提出一个全新的分类的方法，叫做“主动型支出”和“被动型支出”，比如业务招待费、公务用车费（车辆费）、会议费、办公费、差旅费、广告费、促销费、投标费、售后服务费、通关费等费用，它实际上是与做事的方式是有关系的，称之为“主动型的支出”。主动型的支出的特点是弹性系数比较大，就是事情多了它就多，事情少了它就少。说白了就是，如果有改善空间的话，是直接可以砍的那一块费用，短期内靠精细化管理见效会比较快。

 

2、被动型支出——价值链管理实现长期可控

     职工薪酬、折旧租赁费用等与人员相关和机构相关的费用，属于被动型支出。它在一定的周期内，是属于一个定值，即使事情少了，变化系数也不大，只有出现重大变化时，才会发生较大变化。就算有优化空间，也是不能一蹴而就的，管控效果也并非立竿见影。这种被动型支出直接砍是不行的，直接砍只有一个结果：未来还会反弹。所以我们只能通过机构精简、组织优化、模式创新等系统改善手段来缓慢的推进。

      因此，结合“主动型、被动型”这两个方面来进行系统设计，销管费用的改善措施的全景坐标也就出来了：叫做中长期改善措施，与短期改善措施相结合。短期实现管理改善依靠费用削减和运营模式的优化；中长期实现管理改善依靠价值链管理。

      这么分类的话，就与业务产生关联了。只要与业务产生了关联，那么当业务变化了，就无所谓可控不可控，刚性不刚性，也就“一切成本皆可降，而且是跟着业务一起降了”。

 

二、销管费用如何的精细化管理实现短期可控

      针对主动型支出的精细化管理，通过以下7个熟悉的典型科目简要进行说明。

1、业务招待费

      对外联络的销售部门，经常要建立与这      个客户良好的关系，有事的时候要联系，没事的时候也要常常联系。请客吃饭、迎来送往，这本无可厚非，但每一笔请客的报销单据，都应该明明白白。要解决这一问题很简单——制定复杂的报销制度：

      - 吃饭写清楚吃饭原因、人数和无遗漏的人员名单；

      - 烟酒写好具体的香烟和酒水的品牌名称和数量，非用餐类支出(买东西送)须详细注明品种、数量及用途；

      - 结账必须刷卡消费，不可现金结账，并提供点菜的消费清单；

      - 不开支员工外埠出差发生的个人用餐费用；

      - 以上凭据均报领导审批、制度明确“事后可核实并扣款”。

 

2、差旅费

      很多公司对差旅费的报销还是有一定规定的，但业务人员也有自己的应对之法。比如住宿发票金额超出公司额度了就说是客户给订的；拿着客户的住宿发票，到自己公司来报销。既然有原因就把理由置于阳光下公开，借口往往是经不起推敲的，写明情况、一一核实，财务人员该怎么办就怎么办：

      - 统一按地区制定差旅各项费用标准；

      -减少不必要的出差人次费用；

      - 增加集中出差地区的出差信息查询功能，建立顺带资料传递功能，提高往返效率；

      - 对于仅有公司内部人员参加的部门会原则上在公司内召开；

      - “出国制度定复杂”，减少出国团组，严格控制出国批次、人数及在外时间；

      - 整合公司差旅资源，推行差旅服务集中寻源 、集中采购，优化国内出差协议宾馆资源及价格。

 

3、办公费

      办公费也有点像个“筐子”，很多费用名目都可以往里扔，例如：办公用品费、资料宣教费、邮电通信手机费、印刷费等。归口管理部门也分散，例如：买非办公用品或买礼品开办公用品发票是常见的方式；部分商业机构为了经济利益，按照客户要求乱开发票，也助长了这种现象发生。财务人员应该如何做到办公费的有效管控呢：

      - 电信集中采购包括了推动网络专线费、手机通讯费等实行长期大客户优惠协议，推广快递集中社会采购；

      - 加强通讯设备的使用管理，定期清理、调整。集中推行使用IP电话、规划各条专线带宽，优化资源配置利用；

      - 梳理报刊杂志订阅包括了控制报纸杂志资料订阅量、推动微信公众平台报刊传递、电子版报刊的阅读与推广；

      - 梳理公司内部杂志，减少不必要的印刷品，鼓励无纸化；推进资源共享；推进电子版传阅。

      - 办公用品实行统一采购，考虑建立采购平台；办公设备集中使用，提高资产使用效率，减少新增；

      - 考虑印刷服务的统一采购，印刷业务在定点单位中比价委托，成册印刷品应注明印刷册数及单价；打印、复印纸张双面使用，减少过程打印，文件以电子文档形式传阅及保存；

      - 压缩一次性用品领用数量，加强台帐管理；根据需要采购和领用办公用品；

      - 控制与生产、管理无直接关系的办公用品及两用物资领用，严格控制办公用品领用标准及档次，原则选择中档国产品牌用品。

 

4、会议费

 

      很多公司不太重视会议费，不管务虚还是务实的会议都开，去外地边玩边开会的并不少见，有时还会借职业拓展训练之名找个度假村来福利一番。会议费包含的名目多、数量多、标准规格也高，因此也总是居高不下。有些大企业喜欢讲排场、摆阔气造成严重浪费，有的通过置换名目、虚开与会议费无关的招待费发票，或虚列会议支出违规发放补贴、福利等。针对这些会费失控的这种现象，改善费用管理需要做好以下几点：

      - 明确会议会的规章制度和责任界限；

      - 合理编制部门预算；

      - 减少会议数量、控制会议规模，推广电视电话会议和网络视频会议；

      - 建立历史数据、台账、会议依据；

      - 规范会议室的报销流程，采取转账支付增加操作难度。

 

5、公务用车费

      一般由企业的总经办归口管理，部分企业基于企业形象考虑，高管每人配一辆专车及司机，租车标准也高。车辆运行费居高不下，造成部分企业公务用车费失控。公务用车费的管控可从以下几点着手：

      -梳理接待用车，统筹管理，如在同一地区公务用车的统一调配，减少各公司对外临时租车；

      - 通过引入车辆租赁市场机制，引入其他租车公司，价格市场化，通过比价，降低租赁费用；

      - 加强车辆日常使用过程中的保养、减少修理费用发生等措施降低费用，车辆维护服务商选定把关，加强车辆维修比价谈判；

      - 重新考虑停车费用的承担方式；

      - 清理闲置自有车辆。

 

6、咨询费

      咨询费也是企业“顺理成章”的费用之一。在人事、财务、规划、营销、税务、质量、环保、安全等领域，只要有相关政策新规出台时，或者内部有管理改善要求时，就有了咨询费发生的前提。有时其他费用如培训费等也会串到咨询费里来。有些企业将内部人员提供咨询所发生的费用亦列支咨询费，如培养实习生的师徒代教费奖励等等。咨询费发生的明目多，部门多，口子多，也容易失控。咨询费管控措施可参考以下几点：

      - 集中寻源，统一标准。研究咨询费管理方式，如审计、法律等管理咨询推行集中管理；

      - 充分利用公司现有的管理研究机构资源，合理安排和审核咨询项目，梳理管理类咨询项目，从严控制咨询费开支；

      - 规范列支，咨询费应该列支为解决生产过程或设备维护中的疑难问题，以及新产品、新技术在研发过程中遇到的疑问，邀请外来专家、专业技术人员提供咨询，向提供咨询服务机构或个人支付的费用；

      - 建立咨询机构的信息库，搭建长效的管理咨询业务平台，减少重复支出；

      - 如为集团公司，可提倡企业集团内各子公司进行业务交流，资源共享。

 

7、广告费

      业务人员在做促销的时候，会涉及到广告费。对广告费的控制不是简单的靠“削减”来管控，也不是理解为“不景气时更要加大投入”那么简单。广告费跟公司的战略主题有关系，如果是“抢占市场主题”，不用过多管控；但如果是“稳定运营主题”，则需要精细化削减管控。精细化管控要管住广告费用并不难，应该做好以下几点：

      - 明确广告费归口管理部门、负责预算、执行、考核，这样才能责任落实、有效管控；

      - 明确广告费列支范围和具体项目，在范围内走流程，在范围外一事一议、单独报批；

      - 做好广告费的事先预算，事中执行、监督，以及事后考核并与薪酬挂钩。

 

三、高大上的价值链管理

      短期控制销管费用见效快，但往往治标不治本，而中长期的管控可以经由机构重组、流程再造、源头控制、商业模式创新、组织机构人员精简等价值链的管理，实现治本的费用管理优化。

      如：折旧费如何减少？一是源头控制新增投资，减少重复性支出；二是可以考虑盘活固定资产，提升资产使用效率，集中使用，清理闲置设备，出租或处置，减少折旧。

      - 如：人工费如何减少？需要梳理业务流程、优化管理机构、规范组织设计、合理配置人员，从源头控制费用开支。

     - 如：商业模式创新。一般从采购到销售会产生存货和应收账款，需要两套资金甚至三套资金才能完成，而耐克作为世界500强企业，没有生产、销售和研发设计，但却通过销售代理商先交保证金、代工厂先交货后付余款，研发设计招标三个方面商业模式的创新实现费用管理优化，而能做到这样高大上的销管费用改善也是企业软实力的体现。具体的价值链管理见财一教室《企业成本侧改革的减肥药方》专题讲座。

 

四、总结

    总之，要管好销管费用，在“与事情相关”的主动型支出上精细化管理，削减不必要的费用，而对一时难以调整的费用就要考虑业务再造、源头控制、商业模式创新等价值链管理，从长计议了